」，在这里，你将听到来自华创资本和我们的朋友们，以投资人和创业者的第一视角，一起交流那些投资、创业、前沿科技、消费、生命科学等领域的洞察和趋势，回忆片段与瞬间，剖析认知和思考。

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　　这家创立于2017年的潮流时尚宠物生活方式品牌，不仅在过去几年间推出了无土猫草、仙人掌猫爬架、西瓜猫砂盆等爆品，更获得了资本青睐，完成了数轮融资。其中，华创资本曾领投未卡的 A2 轮融资。

　　这两年，消费品牌纷纷把目光投向更广阔的海外市场，试图在世界版图中找到自己的一方落脚点，而未卡得益于创始团队的国际化视野，早在2020年就开始布局海外业务，当年10月亚马逊的 Prime Day 活动中，未卡首度登场，单日就完成近30万美元销售额。海外的线上自营业务，年增速更是超300%。

　　本期「牛白丁」我们邀请到未卡的联合创始人Nico Li，请她聊一聊一家聚焦宠物的生活方式品牌，是如何从北美、欧洲到东南亚，从线上自建站到线下进驻高端商场，一步一步打造成全球化消费品牌？以及作为操刀了众多爆款的设计师，这些热销品背后又有哪些方法论？

　　00:04:04：海外市场审美差异：美国人觉得可爱的东西，法国人却觉得好俗气

　　00:34:09：品牌扎堆线上时，未卡却选择深耕线年为什么就坚定了要出海

　　大家好，这里是华创资本的播客节目「牛白丁」，我是萧萧，这期我们要聊的话题是《如何打造全球化消费品牌》。做客的嘉宾是未卡联合创始人Nico Li 。

　　我是未卡的 cofounder Nico Li 。很高兴来到这个节目，跟大家一起聊一下关于全球化，关于品牌出海的一些个人见解。未卡是一家成立于 2017 年的潮流时尚宠物生活方式品牌。

　　作为投资人，我们看到很多消费电子品牌全球化战略很成功，但非电产品在海外做出品牌的其实很少。你觉得是什么原因呢？

　　比较传统的消费品牌做出海面临的 challenge，比电子产品要更加大一些。因为你需要非常了解每一个市场不同的差异化，然后针对每一个国家地区的市场，包括当地的 culture去做一些 marketing 应对，必须非常理解当地用户的想法和他们的认知，会比电子产品要花更长的时间。

　　因为电子产品更偏功能性一些，所以大家对于产品的评价标准相对统一？但非电产品可能更多会涉及到审美、生活方式或者跟当地文化会有一些更深的连接。未卡怎么应对这些挑战？

　　我们创始团队，大多在北美有过很长一段时间的生活经历，从各种设计之类也可以看出来。北美对我们来说挑战还是比较小的，因为我们比较理解美国当地的一些生活方式、文化，以及他们对于商品属性和自己连接的认知。但如果没有海外留学背景的创始人，他们想要去做同样的东西，就要多去了解一下美国当地的 culture 和他们的身份认知感。

　　包括要做东南亚市场也是这样，很多创始人第一站就选了和中国文化比较相似的东南亚作为首要落脚地，虽然文化相似，但还是会有一些非常非常细微的差别。在新加坡生活了两年多，我也发现，虽然语言是共通的，大家都能说中文，但是他们有自己非常特殊的文化在，他们对于自己的认同感也和中国人不太一样。

　　所以如果真的想要去做海外市场，可能要多去了解一些，而不能只是像在中国那样，直接在平台上打流量推广。

　　基于你们对北美的了解，或者东南亚，比如以新加坡为代表，怎么调整或者差异化策略和战略？

　　有很多很多不同，市场推广的打法，包括线下、和代理商的合作都完全不一样。从市场推广来说，首先我们在北美选择的社交媒体就跟中国完全不一样，北美用 Instagram 或者Facebook、TikTok 比较多，根据我们自己品牌的定位，我们选择了Instagram。中国过去几十年是一个各种技术飞速发展的阶段，可是国外并没有，所以要跟他们建立合作，需要一个长时间的打磨和信任。比如线下推广，他们还处于比较传统的方式，在国内发传单可能真的没有啥用，但是在国外发传单还真有人看。

　　他们 go viral 的点跟国内也不太一样， 东亚是内卷、焦虑文化，各种东西都要卷，要抓住他们日常生活中比较关心、能跟他们产生情感连接的推广点才行，不能直接把国内那一套复制，是很难起作用的。

　　相比国内的代理商，国外代理商更需要时间建立信任和打磨，你们有什么技巧吗？

　　我们会跟一些当地比较知名的品牌联名宣传，产品设计上也会选择一些带有当地特色的设计元素。在美国市场，我们主要是卖狗的东西，因为在美国狗是主要消费力。法国我们也进了一些比较大型的高端商场，法国人跟美国人的审美又不一样，比如美国人喜欢我们花花系列的东西，觉得 so cute，可是法国人觉得好俗气，他们更喜欢樱桃。每个地区的点真的非常不一样，得细细地打磨，如果想要做这个市场，就要了解他们到底想要什么，打造出能跟他们产生情绪共鸣的产品。

　　法国可能更喜欢樱桃，这是你们通过不同的产品试出来的，还是通过调研或者直觉判断出来的？

　　商场进货的时候，他们会有自己的一些喜好、选择，会跟我们讲喜欢这个东西，再根据销售情况，我们自己做一些分析。

　　除了中东、非洲、南美之外，现在未卡已经进了北美、欧洲、日本、东南亚等主流市场。听起来在不同的市场里面，我们未来的布局会越来越差异化，越来越本地化？

　　我们主要的市场现在就是中国和北美，下一步是日本、东南亚。东南亚是一个家居设计工作室比较零散的地区，有很多国家、很多语言、很多人种，所以可能更难一点。

　　会不会给你们的管理造成很大的挑战？因为不同的市场需要有不同的策略，甚至还会有不同的产品。

　　我们创始 team 会去看所有的市场，但是下面每个市场会创建一个独立的团队。包括现在我们正在打算筹备北美独立的本地团队，日本也开始了在当地的一些招人计划。而东南亚，因为我们 base 在东南亚，但是这个市场实在太散，打算先把北美和日本搞定之后再去加大做这个市场。

　　北美市场我们很早就开始做了，东南亚还是花了一些时间去了解，因为我以前从来没有了解过东南亚任何东西，也没有想过出海要出到东南亚，在这里过了两年之后，我们才开出了第一家线下店，也是在做了一些基本的市场调研之后。

　　我觉得要根据个人的资质。北美是肉眼可见最大的市场，但是竞争也非常非常激烈，如果本身没有北美文化基因会有些难。我是说传统的消费品，不是电子产品。我也见过有一些人，就是差异化去选择了南美市场，然后也做得非常成功。包括印度市场，都是还蛮不错的市场。我觉得创始人要根据自己的性格，包括对这些文化的了解、商业模式去选择适合自己的市场。 但是我非常不建议首选日本市场，除非你非常有日本基因，对日本非常了解，日本是一个跟全球都不太一样的，差异比较大的而且非常慢热的市场。

　　日本听起来相对比较封闭，门槛比较高？咱们作为一个中国品牌，或者缩窄一点，作为一个中国的宠物品牌，因为中国的养宠历史不如美国长，你们去到美国，有什么优势或者劣势？

　　优势就在于中国发展实在太快了，虽然时间很短，但是我们的思维、设计都是比较新颖的，因为竞争比较激烈。北美虽然养宠时间非常长，甚至是开创了养宠这个赛道，但是产品几十年不变，所以我们去也算是带了一股新鲜血液给北美市场。这是我们的优势。我们的劣势就在于我们人不在那儿，没有办法扎根在那里，24 小时跟当地人进行交流。

　　咱们创始团队最开始也在北美待了一段时间，最后为什么选择还是要常驻新加坡呢？是因为离中国更近吗？

　　可能有这个元素，选择新加坡是因为它是一个非常自由的地方，金融上比较自由。官方语言也是英语，包括招聘都比较容易。下一步就是去北美组建当地的团队了，有可能我明年就搬到美国去了，就不待新加坡了。

　　所以基本上还是跟着业务走的，新加坡算是一个跳板？咱们线下店的 idea 是怎么出来的？为什么会选择在新加坡开首店？

　　也是根据这两年对新加坡线下生态的观察。我们刚来的时候，新加坡经历过新冠疫情刚刚解封，线下哪里都是人潮涌动。我们当时觉得这可能只是因为疫情之后的一种不正常的反弹，就打算再观察一下。但是它的线下生态相对于国内来说真的比较健康，因为这边电商没发展起来。

　　这是一个很奇怪的现象。不管是阿里，包括阿里投的 Lazada，包括 Shopee 做得都不是非常好，这可能跟当地人的习惯和文化、人力成本之类有关。比如我在 Shopee 上买一个东西，新加坡这么小的地方，发货需要 7 天，你能想象吗？

　　前段时间林俊杰还跟家人一起逛到了我们店。为什么把线下首店开在新加坡？新加坡的线下生态还不像中国那么先进，中国的线下也卷得很厉害。前段时间有很多新型的门店出来，这边就还蛮落后的，非常传统的线下文化。这边宠物店也只有一个比较大的连锁品牌跑出来，叫 Pet Lovers Centre。在全新加坡应该有 50 多家店，但是 display 就比较低端。

　　我们觉得这边可能会有一个中高端宠物洗护、宠物产品、宠物店的需求，这边狗真的是非常多，大街上到处都是。

　　会。洗一只大一点的狗，应该是 350 新币。如果有特殊服务，比如 SPA 会更贵一些。

　　新加坡打算开 10 家，就可以覆盖所有的区域了。我们现在这家店开在一个比较富裕的区域，一些老钱明星都住在那里。在一些比较平价的社区，我们可能会开一个比较light的版本。覆盖新加坡后，然后我们再想着去另外一个地区扩张，比如下一站可以选择北美或者日本，但是日本对服务业的要求太高了。所以我们打算先拿北美练练手，然后再去日本。

　　对我们而言是。如果语言没有障碍，然后也有本地的资源，是更好做的。因为我们的 CEO 是新加坡本地人。

　　他有非常多的资源，所以我们还算比较有优势。但是如果在当地没有什么资源，就会受到一些挑战，毕竟人生地不熟。比如有一些大佬跑来新加坡之后每天喊着无聊，过两天又回国了。

　　目前并没有遇到，唯一可能就在于美国人和欧洲人不太喜欢工作，工作意识太差了。

　　未卡最早在国内，增长是很快的，基本上每年翻倍、三倍的增长。但在北美，你觉得在当下这个环境下，怎么样的增长预期会比较合理？

　　不能想着出海就一定能飞速发展，就特别人傻钱多，也要看经济周期。因为中国过去的二十年是全球都不可再复制的飞速增长周期。当时的飞速增长在其他地方估计近期是不可能出现的。但是如果找到了你自己在北美市场的独特性和优势，还是可以期待一下它的发展，每年起码翻一倍、两倍。

　　海外的新品牌并不算特别多。他们的投资包括发展一直都处于一个比较平稳的状态。我是说消费品牌，不是说 AI 。

　　东南亚其实也有一些类似中国的消费品牌出来，比如模仿 luckin coffee 的连锁咖啡。还有一个品牌值得说一下，「Love, Bonito」 是新加坡本地的一个连锁服装店，做得还是蛮成功的，主打女性用户，可以把它想象成一个卖衣服版的 Lululemon。

　　北美的话，卡戴珊家族商业系列挺成功的，但是这种东西很难复制，因为它本身有不可比拟的流量。

　　全世界任何地方其实都是这样，包括欧洲、北美、东南亚、日本。他们觉得品牌的发展是一件漫长的事情。它不像互联网，也不像科技那样，能够一下子翻个几百倍。品牌是需要时间来沉淀的。

　　咱们出海之后其实也拿了很多海外投资人的钱，感谢 CEO 的超强融资能力，这对一个中国团队来说没有那么容易。目前消费在国内，至少在资本市场上遇到挺大挑战的。海外怎么看待消费品创业？

　　是一个投资主题、不小众，他们如以前一样平稳地在看消费赛道，但也没有像中国前几年那么关注。

　　他们就是一直在看各个领域，有针对不同领域的各种 VC，有很多人在看消费。但中国创始团队，要接触到这些机构确实有点难度。首先，英语得非常流利，达到母语级别，就挺难的。

　　海外投资人看待一个消费的创业公司，和国内的投资人评判的维度有什么差异吗？

　　其实还蛮相似的，就是看商业模型、盈利能力、可发展的周期，他们可能看设计会比国内人看得更多一点，就看产品本身。

　　作为一个中国出来的品牌，或者团队大部分人也还是中国人，在海外融资过程中，中国的标签会是一个挑战吗？

　　要看投资人，有些投资机构还是对中国市场非常有信心的，但是如果遇到那些对中国市场，尤其是中国消费没有什么信心的投资人，可能是有点挑战的。看好我们的，会觉得我们的产品非常有潜力，能在海外做起来。

　　我们也一直在讨论这个问题，就目前而言，还是会持续地像过去一样平稳投入，但不会非常激进，我们会在海外稍微激进一点。去年应该是中国市场6，海外市场4。今年看能不能做到 4: 6 或者 5: 5。

　　我们有一个中华区合伙人常驻在国内。他一直在负责国内整体的运营，国内因为已经在那边扎根很多年了，比较平稳，也没有什么大的问题，反而国外可能面临的挑战比较大，招人还挺难的。

　　毕竟是一个创业公司，我们又不是什么养老的上市大公司。还是希望去挑一些有狼性的年轻人。我们创始团队其实默默挺卷的，只是不表现出来。

　　他们的工作态度是比较散漫的。工作就只是工作，这件事情能不能完成，或者有没有什么结果，会造成什么后果，他们也不太 care 。比如我们的一个法国合作伙伴，之前我们就提前提醒说要尽早备货，可是他们都快卖完了才来跟我们说要断货了。因为运过去是需要时间的，但是他们好像并不知道有些地方在打仗，他们对自己世界之外的事情还蛮不 care 的。包括我高中在美国上学的时候，有很多人根本不知道上海在哪，大概只知道一个 China，觉得新加坡也是 China 的一部分。

　　因为你没有办法改变它，只能去接受、适应。比如国内的投资人都这么敬业，国外的投资人你要在非工作时间找他，他可能就生气了。

　　卖得很不错。在法国，我们的一些单品表现非常好。包括樱桃碗、樱桃猫爬架、红色草莓捡屎袋。他们好像非常喜欢这些东西，但是不喜欢花花，也不喜欢仙人掌，觉得可能有点俗。

　　欧洲应该也主要是一个线下生态为主的区域。既要做线上，又要做线下，对团队能力的多元化要求是不是也很高？

　　创始团队需要有综合性的能力。下面是细分拆开来的，比如线下的销售只是负责线下，线上的运营就是负责线上，北美的一些品牌是另外一个 team 在负责，分得蛮开的。对我们创始团队挑战性就比较大，因为我们需要 oversee 整个过程。

　　在国内，我们确实是比较偏线下的，但是在海外，我们线上做得还好，因为海外线上没有这么卷，我是指传统的消费品，电子消费品还是很卷的，被国内的人又卷起来了。

　　换了一个战场卷。未卡2017 年成立，那会儿我们刚认识，当时你们公司七个人，现在全球加一起多少人了呀？

　　那也不是很多，但营业额增长很快，我记得那时候一个月就几十万、 100 万不到，现在一个月上亿的收入了，飞速的发展。

　　感觉道平（华创资本创始合伙人）是一个非常正经的理工直男，我也没有想到他会对以设计为主的偏女性的消费产品有兴趣。可能是直男内心的一丝浪漫吧。

　　华创是在你们董事会上的，过去董事会上其实讨论过很多有争议的话题，我印象比较深刻的就是要不要做线上，或者要不要非常多投入、甚至不计成本做线 年，大家还是一致觉得线上的效率比线下的效率更高，但你们还是很坚定觉得，如果要亏很多钱，没有必要去做线上。这个选择是怎么做的？有过怀疑或者纠结吗？

　　我们团队来自不同国家，有很多不同地区文化的基因， 让我们看到了整个消费品的周期，不是依靠一个线上平台做起来的。放眼全世界的消费品，不管是奢牌还是巨头，是不能依靠于某一个平台的流量去做的，这是我们坚信的一点。 不能依靠天猫、淘宝的流量去卖产品，因为最后流量是天猫的，不是你的。当时我们虽然有些犹豫，但还是做出了这个选择，就是应该深耕线下。线上也可以做，因为毕竟是风头上的东西，但没有不计成本投入，去亏。回头来看，那个决定还算是比较正确的。

　　当时是有点焦虑的，但因为淘宝高速发展的那几年我们全部都不在国内，还没有缺失这个想法。

　　所以一方面是咱们的判断和决策，另外一方面可能也是因为互联网发展起来的时候，你们没有完全经历，反而让你们没有那么好的用这个平台，给你们节约了挺多钱的。如果当时投入很多去做线上，会有一些成果吗？

　　我觉得我们入局线上的时间点已经太晚了。如果再提早几年，是可以去拼一把线上，但是在我们创业的时候，已经有点晚了。

　　已经错过了最佳的时间点了，这个选择目前家居设计工作室来看是正确的。宠物赛道也有好多创业公司家居设计工作室，疯狂地投入，也拿了很多融资，当时你们有想过要为了拿更多的钱或者当投资人 challenge 你们的时候，有想过也去做一下吗？

　　我们还是坚持对整个消费的理解，对于品牌的理解，让我们坚定做这件事情是正确。

　　2020年，从投资的角度大家也会有一个基础的判断，比如宠物粮食可能会是一个更大的市场，你们做的宠物用品可能是一个相对小的市场，而且宠物粮食的复购更好。虽然你们现在也开始做主粮了，当时也有很多投资人 push ，但你们也没有去大投入，为什么呢？

　　因为主粮是一个需要更长时间沉淀的品类，如果不是按照国内低价为上的打法，这是消费者建立品牌认知更长的一个品类，如果是为了一下子的增长或者暴增的数据去做主粮，蛮不现实的。当时也就稍微试了一下，其实也是在各方压力之下。现在在海外，我们把食品子公司分出来了，打算好好深耕这个赛道，做了一些尝试，先从一些辅助产品开始，卖的挺不错的。然后慢慢把主粮推起来。包括在海外，打算去看一些海外的工厂。

　　你们看到了一个什么样的新机会，从原来不太愿意去做，变成现在深耕这个品类？

　　他们深耕畜牧业已经几十年了，在全世界各地，越南、东南亚、印尼，包括中国都有上市公司和工厂，给我们提供了蛮大的助力。

　　咱们团队一直以来在产品上的优势，视觉是一个非常重要的标签。主粮我们希望打造什么差异化呢？

　　我们首先出的主粮也不是传统的那种烘干粮，出了一个冻干，是比较新颖、小众的品类，最近又出主粮配食，反响非常好，一上货就卖光了。我们先从这些比较新颖的小的附件开始，慢慢把消费者引到主粮上面，在海外，我们也想执行这个策略。

　　我们 push 了国内供应链去开发这种东西，国外你除非自己去建个厂，不然要 push 开发新的产品，他可能连理都不理你。

　　中国供应链，东南亚可以试一试，可以卖起一点量家居设计工作室。但美国人就是对 Made in USA 非常执着。

　　我觉得是一个蛮大的挑战，我们团队需要定居在那儿去管理，跟伊隆马斯克一样睡在工厂里。

　　未卡从成立的 Day One 就是一个赚钱的公司，但也一直持续融资。为什么我们会做这样一个选择？理论上如果一直赚钱，对资金的需求也不会有那么多，为何愿意不断稀释股份家居设计工作室、融资？

　　疯狂花钱，就像赌博一样，去赌场不管疯狂输，疯狂赢，都有一种多巴胺刺激不断投入。但如果选择一开始不入局，就会冷静很多。我对于赌博完全没有兴趣。

　　会有一点，看到他们销量涨的时候，但主要的挑战还是Donald（未卡联合创始人、CEO）在承受，所以就还好，保护了我们整个 team 其他人。

　　听起来 Donald 承受了所有。未卡在发展过程中，最正确的决定是？有没有做错的决定？

　　但如果你早点出国，其实也错过了国内的高速发展，因为2021 年国内情况是更好的。能做到克制不烧钱求规模的核心是什么？

　　我们都不是个人 ego 非常大的人。我们觉得最终的目标是要把品牌做起来，比如 CHANEL 花了 100 年的时间到达这个地位，那我们可能想缩短一些时间把品牌做到那个程度，大家都是为了这个目标去努力的。而不是凸显我个人有多么牛逼。

　　成为一个“宠物界的 CHANEL”。宠物整个赛道还是处于一个比较落后的状态，跟其他赛道相比，还没有所谓的中高端品牌出现，比较大的品牌都是做主粮，只是在满足吃这一点上。未来我们希望成为一个宠物赛道的巨头企业，像现在玛氏一样。

　　对产品的设计，对审美的要求，可能是 fashion school 出来的强迫症。希望未卡可以像CHANEL一样，从根本上改变养宠人士对养宠这件事的看法和定义。

　　就像打扮自己一样。宠物也可以成为自我认知、自我表达的一种定位。所以我们就像在打造人的品牌一样去打造宠物的品牌。

　　你们也尝试过做一些人的产品，包括首饰。这会是你们未来品牌规划的一部分吗？

　　我们最近也是在讨论这个问题。因为海外蛮多机会的，虽然没有爆发性的增长，但可以赚钱。但我们目前还是 focus 在宠物上面，等后面达到销售目标了，我们可能会尝试一些人宠跨界的东西，但是目前并不是我们的重点。

　　你们做了很多宠物的东西，从人的角度来说是很 impressive 的，但大家可能会问，它只是人喜欢的，对宠物是一个真需求吗？你怎么看待这种质疑？

　　宠物用品还是 focus 在人的需求上，非常精巧，外形设计好看，这都是人的需求，宠物其实只要满足基本的功能性就挺开心的。但是我们现在食品全部都是从宠物的需求出发的，包括骨汤、冻干、牛奶，都是从满足宠物身体营养需要出发，包括让它胃口变得更好，不挑食。所以食品跟用品还是要分开来看。

　　用品其实是人和宠交互的一个东西，照顾养宠人的需求也是很重要的。在设计过程中，会不会为了照顾视觉上或者人的需求而牺牲宠物的需求？

　　并不会，做这个东西本身还是为了养宠，是为了这只猫这只狗出发的。但是我们有能力把它做得更符合人的审美。

　　仙人掌就有过这样的设计改变。上面加了一个花，猫都喜欢占据高位，在空中更有安全感。

　　你是学 fashion marketing 的，我们统称为设计师。华创有一个 portfolioMAIA ACTIVE主理人也是设计师出身。我从你们身上感受到一些共性，一方面是有设计的才华，另一方面你们在商业上都非常敏感，怎么形成的？

　　我从高中就开始对 fashion 感兴趣，因为喜欢，所以大学去了 fashion school，有一门课专门教去预见、创造 fashion 的trend。学习他们是怎么样成为大的品牌？做了什么突破性的创新？会学很多商业有关的东西。可能从那个时候开始，培养了一些消费商业的敏感度。

　　我没有非常特意喜欢什么品牌，因为我自己做品牌，所以可以清晰看到每个品牌出发点是什么。但是一个品牌偶尔出了一些设计，我会很喜欢，比如最近挺喜欢 Prada 的。

　　今年好像他们突然之间火起来。时尚这个事情还蛮玄学的。 问一个我们通常会问品牌创业者的问题——你怎么理解什么是品牌？

　　我希望我的消费者是一群有着自己梦想，家庭、事业都非常平衡，有自己独立的经济能力和独立思考能力的独立女性。我们现在大部分消费者是女性，但如果有男性愿意加入这个阵营，也非常欢迎，这证明他是一个非常 supportive 女生的男人。